田东看了一下手表，不知不觉时间已经11:30了，他对朱迪说：“我先带你到生产现场去转一圈，让你有个感性认识之后再一起讨论吧？”
“好的，你是导师，我听你的。”朱迪笑着说。
两个人来到组装生产车间，只看见众多头戴鸭舌帽、身穿深蓝色工作服的作业员们正在繁忙的生产线上有条不紊地忙碌着，一步一步地把各种各样的原材料变成半成品、变成产品。朱迪那双深蓝色的大眼睛好奇地到处张望，一会看看这个物料，一会看看那台机器；有时盯着作业员手里的工作出神，有时又看着转动的机器，面上写满了兴奋的表情，她感慨地说：“一家制造型公司最增值的过程就是把原材料变成成品。今天我能亲临生产制造现场，感受到这种工作节奏、工作氛围，的确让人激动不已。”
田东笑着说：“我们这些搞生产管理的人，对这种环境早已习以为常了。生产车间跟你们学校是两种完全不一样的环境，所以你才会感到新鲜，这种新鲜感过几天就没了。”
朱迪叫喊道：“我一直在书本上学习制造型企业的种种知识，也装模作样地做了很多纸上谈兵的问题讨论、对策研究，现在终于让我看到实战的现场了，你说能不让我激动吗？”
“好吧，你现在的心情我能理解。管理大师彼得.德鲁克曾经说过一句话：行大于知。意思是对于做企业管理的人，不在乎你懂些什么，而是在乎你能做些什么。飞马公司提供的这次实习机会对你来说的确非常珍贵，等你实习结束的时候把实践得到的知识再上升到理论层面，我相信你会非常牢固地掌握这些知识的。”
“嗯，你说得很对。就拿刚才你跟我谈的精益生产知识来说，你说的那些知识点我都听懂了，可是到了生产现场我却不知道从何入手去识别七大浪费。由于没有实战经验，现在连车间里哪些地方已经应用了精益生产的相关工具我都不知道。”
“这没什么好奇怪的，‘内行看门道，外行看热闹’。作为一名还在读大学的实习生，你能把热闹看懂了就已经很不错了。”田东打趣说。
朱迪看着整齐划一的生产线、大大小小的设备、各种各样的物料，她问田东：“假设这是一家从来没有接触过精益生产的公司，现在公司高层心血来潮想推行精益生产，你觉得应该通过什么步骤来导入？”
“根据相关专家的经验，一般的做法是分三个阶段导入精益生产：第一个是导入阶段，一般需要一年左右的时间。在这个阶段里，企业主要考虑如何减少七大浪费，集中精力开展优化生产布局、基础工业工程、快速换型换线、按顾客的需求生产、缩短生产制造周期、5S、TMP管理、品质的稳定性控制等等基础工作；第二个是深入阶段，需要用三到五年的时间，把主要精力关注在标准化作业、连续流、均衡化生产、单件流、防呆措施、自働化等等改善活动上。第三个是成熟阶段，开始考虑顾客拉动、人机工程、全面生产维护、供应商拉动系统、物流优化设计、内部看板拉动系统等等高端工具，此时基本实现准时化生产。在这三个阶段中有些活动是一直贯穿始终的，包括作业标准化、提案改善、5S和目视化管理，它们
是精益生产改善的基础。”
“从无到有地推行精益生产，公司要经过五年以上的努力才能走到成熟期？”
“这是最起码的时间了。甚至有些企业经过了五年以上的努力，还没有达到预想的效果，或者还在原地徘徊。‘冰冻三尺非一日之寒’，丰田公司之所以在全球很出名，它的生产制造模式让许多人膜拜，这是经过60多年来不断的持续改善、沉淀的结果。很多企业把精益生产看成了是起死回生的‘灵丹妙药’，以为实施了精益生产就立竿见影地起到效果。这些人急功近利，无法忍受刚开始导入时的缓慢变化；在实施了一段时期后发现没有立即产生巨大的效果，于是就放弃推行下去了。”
“哦，原来公司付出了时间和努力，也不会打保票一定会成功的。那么，你觉得他们推行精益生产失败的主要原因是什么？”
“我觉得主要的原因有五个。首先是这些企业只学到了精益生产的‘形’，却没有学到它的‘神’。那些管理者没有结合自己公司的实际情况，就对标杆企业的实践生搬硬套；对精益生产管理的认识还停留在运用那些方法、工具的表面技巧上；他们可能投入了很多资金对硬件设施进行升级换代，却没有将员工的行为习惯、思考方式引导到精益生产的方向，效果自然就不好了。众所周知，精益生产管理体系提出来的方法、工具只是技能层面的常识和套路，而每个特定企业自身的实际情况、价值理念、行为特征却各不相同，管理者需要领会精益生产的精髓所在，因地制宜地制定出一套适合企业自身的导入计划。”
“既然将工具的学习与自身情况结合很难把握，在外面重金聘请咨询顾问过来指导一下，会有效果吗？”
“应该会有所帮助。但是咨询顾问在推行过程中起到的作用也是有限的，‘内因起决定作用，外因起辅助作用’，公司管理层才是内因，顾问只是外因而已。很多企业对推行精益生产的热情很高，导入时却将一腔热血都寄托在咨询顾问身上。这些咨询顾问受到以前的工作背景、行业背景、甚至个人利益的因素影响，做出来的方案可能与企业实际情况下的最优方案是有偏差的。”
“那么第二个失败的主要原因是什么？”
“我认为第二个原因是没有充分发动基层员工，对于基层员工的尊重只停留在口头上。管理者要知道，最熟悉生产现场、最先发现问题的人，永远是那些奋斗在生产一线的作业人员。”
“很对！不管他在哪个岗位上、从事什么样的工作，每一位员工都是一个活生生的人，都希望得到大家的尊重和实现自己的价值。”
“是的，有些管理者却把他们当成生产机器的一部分。如果这个观点没有改变，生产现场永远没办法推行精益生产。”
“那我们应该怎么做呢？”
“首先管理者要重新认识一下这些生产线的作业人员，他们日复一日、年复一年地不断练习着自己的技能，已经成为了各自领域的专家。生产管理人员和工程技术人员要发挥它们的作用，培训这些员工学习什么是浪费、什么是标准化生产，然后让他们加入精益生产改善过程中的讨论、实践，有了他们的参与，精益
生产就有了成功的先决条件了。”
“我懂了，精益生产中最重要的因素是人。如果企业不懂得尊重员工，没有给他好的待遇、也没有用心地培养，员工就看不见自己在企业的未来；在这种情况下，公司很难培养出一支技能精良的团队，也很难留住人。企业与员工之间缺乏长期的合作意识，员工就会缺乏主观能动性，更不要谈主动提出合理化建议了，此时推广精益生产肯定是有问题的。”
“我认为推行失败的第三个原因是严重脱离生产现场。其实精益生产的相关理论都不高深，却有着很高明的思路：寻找价值、理解流程、发现浪费、解决问题，这是一个不断追求更好的持续改善流程，它的关键点在于：在现场发现问题。”
“我参观过的那些企业，办公室里的工程师很少跑到现场去，这样会造成什么问题？”
“你说的这个情况确实会存在，某些工程师最大的特点就是喜欢在系统里拉数据，再对这些数据专业地分析一下，就可以做出一份很漂亮的报告了。但是，如果没有到现场去核实真实情况，这些工作都是纸上谈兵，对生产管理系统的提高起不到任何作用。如果这些工程师在生产线上多呆一点时间用心观察，就会发现很多问题，比如说为什么那些员工要走很远的路取工具？为什么现场有那么多报废和产品返工？为什么运送物料的车子要绕那么大的圈？为什么有些地方扫来打扫去却总是不干净……只有他们在现场了解情况、发现问题之后，才有会想着如何解决这些问题。”
“你说得对。”
“第四个推行失败的原因是领导者的作用没有发挥好。跟其他的项目一样，如果缺乏资源的支持和方向的指引，精益生产推行项目注定要失败的。我参观过一家精益生产推行得非常成功的公司，他们的人力资源经理告诉我：他们的总经理不管有多忙，都会坚持每天巡查车间一次，点评公司的精益改善活动，对于优秀的员工经常当面表扬和奖励。连最高管理者都这么做了，其它管理层、基层领导自然也会非常重视，上下一心，想不成功都很难。”
“作为公司的最高管理者，他们应该要做些什么来推动精益生产？”
“最高管理者不是仅仅摇旗呐喊就可以了，而是需要在充分认同精益思想的基础上，从战略的高度制定出公司的中长期经营计划，把它落实到操作层面上执行、定期检查执行的情况。在推行精益生产的过程中，管理层需要以身作则、全程参与实施过程，不单单是关注结果，更需要关注整个过程。”
“我觉得绝大多数员工经过沟通之后，都是能理解和配合工作的；也会有某些人总是极度排斥改变，誓死捍卫自己的‘经验’拒绝改变，遇到这种情况怎么办？”
“某些管理者在这个时候选择了向这些人妥协，或者是选择了折中的办法，结果推行精益生产的阻力越来越大，把原本站在支持一方的人也推向了反对方。结果推行精益生产的项目无疾而终、不了了之。我觉得作为管理者必须拿出决心，该处罚就处罚，有时候甚至需要开除一些‘老顽固’，只有这样才能为改进的推进清除障碍，绝对不能优柔寡断、前怕狼后怕虎。”